STRATEGI DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang
Era globalisasi merupakan era yang ditandai dengan perkembangan yang pesat disegala bidang, baik dalam bidang perdagangan maupun bidang yang lainnya. Dalam perkembangan   ini, suatu perusahaan dituntut untuk  melakukan   pembaharuan-pembaharuan produk atau hasil karya ciptanya baik melalui inovasi, imitasi ataupun yang lainnya. Inovasi ini tercipta karena adanya suatu pesaingan yang menuntut perbaikan kualitas produk, pelayanan ataupun yang lainnya. Memenangkan persaingan merupakan hal yang paling krusial bagi pemasar untuk mendapatkan hati para pelanggan. Dengan demikian, pemasar harus mengetahui terlebih dahulu dinamika persaingan atau harus mampu menganalisis pesaing,  mencari kelemahannya, serta mencari strategi yang tepat dalam menghadapi pesaingnya.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah pengertian strategi dalam menghadapi persaingan ?
2. Bagaimanakah menentukan tingkat intensitas persaingan dan menganalisis pesaing ?
3. Bagaimanakah strategi pemasar dalm menghadapi persaingan ?
1.3 Tujuan Penulisan
Makalah ini disusun dengan tujuan dapat memberikan pengetahuan bagi para mahasiswa tentang strategi menghadapi pesaing suatu perusahaan dan pemasar dapat mengaplikasikan strategi ini dalam mengadapi persaingan usaha di dunia nyata. Dan juga tugas ini untuk memenuhi sebagai Tugas Akhir Semester.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Strategi dalam Menghadapi Persaingan
Strategi bersaing adalah langkah-langkah strategis yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar, dan bertahan terhadap tekanan persaingan (Hariadi,P.99, 2005). Dengan demikian dapat dipahami bahwa strategi bersaing akan berjalan dengan baik apabila perusahaan mampu menjelaskan keunggulan bersaing yang merupakan suatu nilai lebih dibandingkan pesaing. Keunggulan bersaing ini akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar dibandingkan pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan. Karena dalam situasi oligopoli suatu perusahaan dalam beberapa hal tergantung pada perilaku pesaingnya-pesaingnya, maka memilih gerakan bersaing yang tepat berarti menemukan gerakan yang memberikan hasil yang menentukan dengan segera (tidak terjadi perang yang serius atau berlarut-larut) dan juga yang condong sedapat mungkin ke arah kepentingan perusahaan yang bersangkutan sendiri.
Artinya, tujuan perusahaan adalah menghindarkan ketidakstabilan dan perang yang mahal, yang memberikan akibat buruk bagi semua peserta persaingan, tetapi masih menguntungkan perusahaan-perusahaan tertentu. Satu pendekatan yang luas adalah dengan menggunakan keunggulan sumber daya dan kemampuan untuk memaksa agar hasilnya sesuai dengan kepentingan perusahaan, mengatasi dan bertahan terus dalam perang persaingan kita dapat menyebut ini sebagai pendekatan kekuatan yang brutal. Pendekatan macam ini hanya mungkin jika perusahaan mempunyai keunggulan yang nyata, dan ini akan stabil hanya selama perusahaan mempertahankan keunggulannya dan selama pesaing tidak salah menafsirkan serta secara tidak tepat berusaha mengubah posisi mereka. Beberapa perusahaan tampaknya memandang gerakan bersaing semata-mata sebagai permainan kekuatan yang brutal: sumber daya yang berlimpah dikerahkan untuk menyerang pesaing. Tentu saja, kekuatan dan kelemahan perusahaan membantu menetapkan peluang dan ancaman yang dihadapinya. Tetapi, sumber daya yang berlimpah saja seringkali tidak cukup untuk menjamin hasil yang memuaskan jika para pesaing akan keras (atau putus asa atau kelihatan tidak rasional) dalam reaksinya atau jika pesaing sedang mengejar sasaran yang jauh berbeda. Apalagi, memiliki keunggulan yang nyata tidak selalu secara realistis tersedia bagi setiap perusahaan yang sedang berusaha memperbaiki posisi strategisnya. Akhirnya, meskipun dengan keunggulan yang nyata, perang habis-habisan sangat mahal bagi pihak yang menang maupun bagi pihak yang kalah dan karena itu sebaiknya dihindari.
Gerakan bersaing juga merupakan permainan siasat. Permainan dapat diselenggarakan dan gerakan dapat dipilih serta dilaksanakan dengan cara-cara tertentu sehingga memaksimalkan hasilnya tanpa memandang apa sumber daya yang tersedia bagi perusahaan. Idealnya, perang persaingan jangan sampai terjadi. Membuat gerakan bersaing dalam situasi oligopoli sebaiknya dianggap sebagai kombinasi antara kekuatan brutal apapun yang dapat dikerahkan oleh perusahaan, dan diterapkan secara cerdik.
Gerakan–gerakan yang tidak mengancam tujuan pesaing merupakan tempat untuk memulai dalam mencari cara memperbaiki posisi. Berdasarkan analisis yang mandalam mengenai tujuan dan asumsi pesaing, dengan menggunakan kerangka kerja, mungkin akan dijumpai gerakan-gerakan yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan labanya (atau bahkan juga - bagian pasarnya) tanpa terlalu mengurangi prestasi pesaing utamanya atau mengancam tujuan mereka. Gerakan ini dapat dikelompokkan dalam tiga macam, yakni sebagai berikut :
a. Gerakan yang memperbaiki posisi perusahaan dan memperbaiki posisi pesaing meskipun jika pesaing tidak melakukan perlawanan. Melibatkan resiko paling kecil jika gerakan yang demikian dapat dikenali. Salah satu kemungkinan adalah perusahaan dapat terlibat dalam praktek yang tidak hanya menurunkan prestasinya tetapi juga melimpah menurunkan prestasi para pesaingnya, misalnya kampanye iklan yang tidak tepat atau struktur penetapan harga yang buruk tidak sesuai dengan industri.
b. Gerakan yang mamperbaiki posisi perusahaan dan memperbaiki posisi pesaing hanya jika ada gerakan tertentu yang sesuai dengan mereka. Pada kebanyakkan industri, ada gerakan yang akan memperbaiki situasi setiap pihak jika semua perusahaan mengikutinya. Sebagai contoh, perubahan biaya yang membutuhkan penyesuaian harga.Kesulitan dengan gerakan seperti ini adalah bahwa semua perusahaan mungkin tidak akan mengikutinya, karena gerakan ini, meskipun secara absolut akan memperbaiki posisi mereka, namun tidak optimal bagi mereka.
c. Gerakan yang akan memperbaiki posisi perusahaan karena pesaing tidak akan menandinginya. Merupakan gerakan yang tidak mengancam yaitu gerakan yang tidak diikuti pesaing tergantung pada pemahaman yang seksama akan peluang yang diberikan oleh tujuan dan asumsi tertentu pesaing. Ini meliputi usaha mencari gerakan yang tidak akan ditanggapi oleh pesaing karena mereka tidak merasa perlu melakukannya (Porter, p.81, 1987).
Dalam menghadapi tekanan persaingan yang semakin besar dewasa ini, perusahaan perlu menyusun strategi bisnis yang merupakan rencana strategi untuk membangun dan memperkuat posisi pesaing produk dan jasa dalam pasar yang dilayani oleh perusahaan (Hariadi, p.37, 2005). Menurut Hariadi, ada tiga tahap yang perlu dijalankan perusahaan dalam menyusun strategi bersaing, yaitu:
1. Memutuskan dimana perusahaan memiliki peluang terbaik untuk memenangkan persaingan.
2. Mengembangkan atribut prduk dan jasa yang memiliki daya tarik yang kuat terhadap konsumen.
3. Menetralisasi gerakan persaingan dari lawan (para pesaing).
Strategi bersaing memfokuskan pada rencana untuk bersaing dengan sukses dan memberikan nilai yang sangat bagus kepada konsumen. Dalam kaitannya dengan target pasar serta bentuk keunggulan bersaing yang ingin dicapai perusahaan, maka strategi bersaing dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
1. A low cost leadership strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas dengan harga serendah mungkin.
2. A broad differentiation strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas dengan menonjolkan perbedaan dalam cara dan spesifikasi produk dibandingkan pesaing.
3. A best-cost provider strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa yang nilainya lebih besar daripada uang yang dikeluarkan konsumen. Strategi ini merupakan kombinasi antara tampilan produk yang berbeda dan lebih unik dibandingkan pesaing dengan tingkat harga yang lebih rendah.
4. A focused or market niche strategy based on lower cost Strategi yang memfokuskan pada penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi pasar yang sempit dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing.
5. A focused or market niche strategy based on differentiation Strategi untuk melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang betul-betul berbeda dengan pesaing.
2.2 Tingkat Intensitas Persaingan
Menurut Porter, ada lima kekuatan yang menentukan tingkat intensitas persaingandan memengaruhi daya tarik pasar. Kekuatan tersebut adalah :
1. Ancaman rivalitas segmen yang intens, sebuah segmen dinilai tidak menarik lagi jikasegmen tersebut stabil dan didesak dengan adanya pesaing yang agresif, contohnyapasar telepon seluler, industri elektronik komputer serta obat-obatan.
2. Ancaman pendatang baru, untuk masing-masing segmen pasar daya tariknya berbedayang didasarkan pada tinggi rendahnya penghalang untuk masuk dan keluar pasar.
3. Ancaman produk pengganti, dengan adanya produk pengganti akan menyebabkanpenurunan harga dan laba perusahaan.
4. Ancaman   daya   tawar   pembeli   yang   semakin   besar,   daya   tawar   pembeli   akanmenyebabkan pembeli berpindah dari satu penjual ke penjual lain jika harga yangditawarkan penjual terlalu tinggi dan biasanya daya tawar ini akan tumbuh ketikapembeli bergabung atau bersatu membentuk suatu kelompok.
5. Ancaman   daya   tawar   pemasok,   ketika   pemasok   terorganisasi,   mereka   akan menaikkan harga barang yang dipasok, terlebih jika barang tersebut tidak ada barang substitusinya. Menganalisis Pesaing Perusahaan yang ingin mengalahkan pesaingnya terlebih dahulu harus mampu menganalisis pesaing. Analisis pesaing dilakukan dengan   cara   menetapkan strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan pesaing, serta pemilihan pesaing yang akan diserang.Strategi dibuat sama oleh suatu perusahaan (kelompok strategis) untuk memperoleh pasarsasaran yang  sama, sementara  tujuan  yang ditetapkan dalam analisis pesaing adalah mengetahui apakah pesaing menginginkan profit atau pangsa pasar, tujuan jangka pendek seperti Amerika atau jangka panjang seperti Jepang. Sedangkan kekuatan dan kelemahan pesaing dapat dianalisis berdasarkan pangsa pasar,   pangsa pikiran (brand  perusahaan dikenal oleh masyarakat) dan pangsa hati (brand perusahaan disukai oleh masyarakat).Setelah perusahaan mengetahui kekuatan dan kelemahan pesaing maka perusahaan harusmemilih pesaing untuk diserang. Perusahaan harus memfokuskan kelas pesaing yang akandiserang, pesaing kuat melawan yang lemah, pesaing yang dekat melawan yang jauh ataupesaing yang baik melawan yang buruk.
2.3 Strategi Pemasar dalam Menghadapi Persaingan
Strategi   yang   akan   diaplikasikan   dalam   menghadapi   persaingan   bukankah merupakan strategi yang disusun secara sembarang melainkan sudah dipikirkan secara matang.  Strategi ini disusun berdasarkan  posisi perusahaan  pada suatu pasar.  Posisi perusahaan   dapat   dibedakan   menjadi   3   berdasarkan   pangsa   pasarnya,   yaitu   Market Leaders (pangsa pasarnya mencapai 30%), Penentang Pasar/Market Challenger (pangsa pasarnya   20-30%),   Pengikut   Pasar/Market   Follower   (pangsa   pasarnya   10-20%)   dan Penceruk Pasar/Market Nichers (pangsa pasarnya dibawah 10%). Dengan demikian ,strategi pemasar yang diaplikasikan berbeda dengan strategi pemasar lainnya, karena didasarkan pada pangsa pasar perusahaannya. Strategi yang dapat diaplikasikan olehpemasar  berdasarkan pangsa pasarnya adalah sebagai berikut :
1. Strategi untuk Market Leaders
Perusahaan   yang   memiliki   pangsa   pasar   yang   tinggi   secara   otomatis perusahaan tersebut memimpin perusahaan kecil dibawahnya. Perusahaan tersebut memiliki kewenangan dalam penentuan dan perubahan harga, pengenalan produkbaru,   intensitas   promosi   serta   perluasan   distribusi   produknya.   Perusahaan   yang memiliki pangsa pasar yang tinggi juga harus berhati-hati jika ada pesaing baru yangmuncul dengan inovasi dan kreativitas yang akan mengancam posisi perusahaan,sehingga strategi untuk market leaders adalah :
a. Memperluas   total   pasar,   dilakukan   oleh   perusahaan   dengan   cara   mencari pelanggan baru melalui strategi pengelompokkan masyarakat yang menggunakan produk tapi tidak melakukannya (penetrasi pasar), masyarakat yang belum pernah menggunakannya   (segmentasi   baru),   memperluas   pasar   geografik   serta meningkatkan jumlah produk yang dikonsumsi atau frekuensi konsumsi.
b. Mempertahankan pangsa pasar, disamping upaya ekspansi yang dilakukan oleh perusahaan, perusahaan  juga harus mampu mempertahankan pangsa pasarnya melalui   inovasi   yang   terus   dikembangkan,   baik   dalam   kualitas   produknya,pelayanan, serta pemotongan biaya. Bentuk upaya yang dilakukan perusahaan dalam mempertahankan pangsa pasarnya adalah menanamkan image dan citra produk   yang   baik   dibenak   konsumen,   melakukan   pertahanan   samping  untuk melindungi sisi kelemahan produk, melakukan pertahanan preventif dengan cara menyerang pesaing terlebih dahulu, melakukan pertahanan menyerang balik yang dilakukan   ketika   perusahaan   diserang   oleh   pesaing,   melakukan   pertahanan bergerak dengan cara memperluas daerah penjualan dan melakukan diversifikasi usaha, serta melakukan pertahanan berkontraksi dengan cara mengundurkan diridari daerah yang telah dikuasai oleh pesaing.
c. Memperluas pangsa pasar, dilakukan perusahaan untuk memproleh profit yangtinggi. Perluasan pangsa pasar dapat dilakukan dengan merebut pelanggan milik pesaing. Namun, dalam perebutan ini harus dipertimbangkan biayanya karena sangat mahal.
2. Strategi untuk Penantang Pasar
Perusahaan yang menjadi penantang pasar memiliki tujuan untuk mengambilalih posisi pemimpin pasar. Strategi yang tepat untuk para penantang pasar yaitu :
a. Menentukan tujuan strategik dan pesaing yang akan diserang, baik penyerangan terhadap   pemimpin   pasar   untuk   merebut   posisinya,   penyerangan   terhadap perusahaan   yang   selevel dengannya untuk   merebut  pelanggan dan ekspansipangsa pasar, serta penyerangan terhadap perusahaan lain yang lebih kecil dengantujuan untuk mengurangi persaingan.
b. Menentukan cara menyerang pesaing, dilakukan dengan cara penyerangan secarafrontal yaitu  dengan   menggunakan  produk, harga dan   iklan  yang sama atau melebihi   keunggulan   pesaingnya tersebut, melakukan serangan dari samping dengan  cara menyerang kelemahan   pesaing  baik  dengan merebut daerah penjualannya   atau  pelanggannya,  menyerang dengan   mengepungnya yakni dengan menyerang suatu perusahaan diberbagai aspek perusahaan  tersebutsecara keseluruhan, melakukan serangan dengan cara mem-baypass yakni dengantidak   menyerang pesaingnya melainkan menyerang pasar-pasar yang mudahditaklukkan,serta melakukan perang gerilya dengan melakukan serangan terusmenrus untuk menurunkan moral pesaingnya.
3. Strategi untuk Pengikut Pasar
Perusahaan memilih untuk menjadi pengikut pasar karena mereka menganggapbahwa dengan menjadi pengikut pasar mereka akan memperoleh laba yang tinggi. Hal ini terlihat  dari   produk yang dibuat oleh pengikut pasar. Dalam pembutan produknya pengikut pasar tidak harus melakukan riset dan pengembangan produk,sehingga mereka tidak mengeluarkan biaya yang tinggi dalam riset tersebut. Justru terkadang pengikut pasar menginovasi kembali atau melakukan perbaikan terhadap produknya  yang pada  awalnya merupakan  produk imitasai dari pemimpin pasar. Theodore mengungkapkan bahwa imitasi  inovatif dilakukan dengan 4 cara  yaitu pemalsuan, mencontoh, peniru dan adaptasi.
4. Strategi untuk Penceruk Pasar
Persaingan  yang  ketat dalam suatu pasar mengharuskan  suatu  perusahaan memikiran   strategi  efektif  untuk   menghadapi persaingan tersebut. Di tengah maraknya persaingan pasar yang dipimpin oleh pemimpin pasar, perusahaan yang tidak mampu menyainginya sebaiknya menjadi penceruk pasar, yaitu pemimpin pasar di suatu pasar yang sempit. Strategi ini sangat   efektif   untuk   diterapkan   padaperusahaan yang memulai merintis karirnya dengan cara menjadi pemimpin pasar yang sempit terlebih dahulu. Penceruk pasar biasanya akan   memperoleh   laba   yang   lebih   tinggi dibandingkan dengan pemimpin pasar. Hal ini terjadi karena penceruk pasar memiliki kedekatan hubungan dengan para pelanggannya sehingga penceruk pasar mampumemenuhi kebutuhan para pelanggannya sedangkan pemimpin pasar hanya sekedarmengenal saja pasarnya. Dengan demikian pnceruk pasar akan mendapatkan profityang tinggi sementara pemimpin pasar akan memperoleh volume penjualan (pangsapasar) yang tinggi.
Contoh Kasus: (Persaingan dalam Industri Penerbangan antara “Garuda Air dan Lion Air”):
Terlihat jumlah penumpang  Garuda dan Lion Air selama periode 2003-2007 masing-masing adalah sebesar 40,51 juta penumpang atau rata-rata sebesar 8,34 juta penumpang dan Lion Air 39,34 juta penumpang atau rata-rata sebesar 7,86 juta penumpang pertahun, sedangkan total perolehan jumlah penumpang  industri jasa penerbangan Indonesia pada periode tersebut seperti pada tabel 1 adalah Rp 141,86 juta penumpang atau rata-rata 28,37 juta penumpang setiap tahunnya. Pangsa pasar Garuda selama lima tahun dalam periode tahun 2003-2007 adalah 28,40% dan Lion Air adalah 26,34%. Hal tersebut menunjukan bahwa Garuda memiliki pangsa pasar yang lebih besar di industri jasa penerbangan Indonesia dibandingkan maskapai penerbangan lainnya dalam kurun waktu tersebut. Perolehan jumlah penumpang selama lima tahun
Tingkat pertumbuhan Garuda untuk lima tahun selama periode tahun 2003-2007 adalah 19,22% dan tingkat pertumbuhan rata-rata lima besar maskapai penerbangan di Indonesia adalah 17,67%. Dapat dikatakan bahwa Garuda selama lima tahun memiliki tingkat pertumbuhan di atas tingkat pertumbuhan ratarata lima besar maskapai penerbangan. Data tersebut dianalisis dengan menggunakan Matriks BCG dan hasilnya adalah pada gambar 4. Pada matriks terlihat bahwa Garuda berada pada posisi “star” yang memperlihatkan kemampuan perusahaan memiliki “long-run opportunises” terbaik dalam hal pertumbuhan. Perusahaan dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus menerima investasi cukup besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominannya. Pada posisi ini integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan usaha patungan merupakan strategi yang tepat untuk dipertimbangkan bagi perusahaan ini. Posisi di dalam tingkat persaingan pada suatu industri dapat dianalisis dengan menggunakan analisis internal dan eksternal. Mintzberg mengelompokan seluruh strategi bisnis menjadi sepuluh kelompok. Salah satu kelompok yang layak dipakai oleh Garuda adalah strategi “the positioning school: stategy formation as a analytical process”. Tujuan akhir strategi bersaing adalah untuk menanggulangi kekuatan lingkungan demi kepentingan perusahaan. Aturan atau lingkungan persaingan yang ada pada industri terdiri atas lima kekuatan bersaing, yaitu masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti (substitusi), kekuatan pertawaran (tawarmenawar) pembeli, kekuatan pertawaran pemasok, dan persaingan diantara pesaing-pesaing yang ada.
Masuknya pesaing baru yang cukup potensial yaitu PT Lion Mentari Air (Lion Air) dengan pertumbuhan pangsa pasar yang terus meningkat dari 19,50% ditahun 2003 menjadi 31,50% di tahun 2007 akan meningkatkan persaingan dalam suatu industri. Masuknya pendatang baru tergantung dari hambatan yang ada (barrier to entry) dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Terdapat tujuh sumber barrier to entry, yaitu skala ekonomis, Lion Air menawarkan jasa pelayanan penerbangan low cost carrier dengan harga tiket yang lebih murah yang dapat dapat mendongkrak pertumbuhan jumlah penumpang domestik di Indonesia; diferensiasi produk, Lion Air menawarkan jasa pelayanan penerbangan low cost carrier yang berbeda dengan jasa layanan full service yang diberikan Garuda; biaya peralihan, dalam hal pelayanan jasa angkutan udara tidak ada biaya peralihan yang harus dikeluarkan pembeli saat memutuskan untuk membeli pilihan lain; kebutuhan modal, pendatang baru memerlukan modal yang cukup besar dalam hal operasional sebuah maskapai penerbangan, sementara Lion Air telah dapat melakukan penambahan pesawat dalam jumlah yang cukup banyak hingga hampir menyamai jumlah armada pesawat (aircraft fleet) yang dimiliki Garuda; akses ke distribusi, distribusi dalam hal penjualan tiket pesawat cukup dilakukan dengan melakukan promosi dan bekerjasama agen penjualan ticket secara on-line; keunggulan lain (teknologi, penguasaan sumber bahan baku, lokasi, kebijakan pemerintah terdahulu dan pengalaman); dan kebijakan pemerintah, Keputusan Menteri Perhubungan Nomor 81 Tahun 2004 mengatur tentang persyaratan untuk pendirian serta pengoperasian perusahaan penerbangan di Indonesia.
Dari analisis lima kekuatan bersaing diketahui bahwa keunggulan bersaing bagi Garuda akan berfokus kepada daya tarik industri dan posisi bersaing. Dalam konteks menghadapi persaingan di industri penerbangan berjadwal, strategi yang harus dikembangkan adalah membangun dan mengembangkan keunggulan bersaing, yaitu ketepatan dalam memilih atau menciptakan produk dan kekuatan atau posisi dalam bersaing.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Strategi dalam menghadapi persaingan berarti rencana yang dibuat oleh pemasar dalam   menentukan keunggulan perusahaannya,baik yang ditunjukkan dengan cara inovasi produk,   perbaikan pelayanan, promosi oleh suatu perusahaan, atau perluasan distribusi dibanding dengan perusahaan lainnya dimana perusahaan tersebut juga mampu memenuhi kebutuhan masyarakat terutama pelanggannya. Dalam menghadapi persainganterlebih dahulu perusahaan harus melakukan analisis pesaing yang dilakukan dengan caramenetapkan strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan pesaing, serta pemilihan pesaingyang akan diserang.Setelah   menganalis pesaing, perusahaan harus mengaplikasikan strategi perusahaan dalam menghadapi persaingan berdasarkan pangsa pasarnya, yakni strategi untuk pemimpin pasar, penantang pasar, pengikut pasar, serta penceruk pasar.
3.2 Saran
Demikianlah penulisan makalah akhir semester ini, apabila masih terdapat kesalahan atau kekurangan dalam pembahasan makalah ini, terutamanya penulis ucapkan mohon maaf yang sebesar-besarnya. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih belum sempurna, namun penulis berharap isi makalah ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca, dan penulis sendiri tentunya, mengenai gambaran pentingnya strategi bersaing bagi suatu perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

• Adisaputro,   Gunawan.   2010.  Manajemen   Pemasaran   Analisis   Untuk Perancangan Strategi Pemasaran. Yogyakarta : UPP STIM YKPN.
• Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran Edisi Ketiga Belas Jilid 1. Jakarta : Erlangga.
• Dwi Sulisworo (2009). Dinamika Persaingan From: http://blog.uad.ac.id/sulisworo/2009/04/01/dinamika-persaingan/, 5 Oktober 2013